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對公司績效考核工作的再思考

2021/11/16??????點擊:
      最近,公司在開展調研時,部分基層企業對上級的績效考核工作還有一些疑惑和想法,現就公司績效考核工作作思考和分享,請大家批評指正。
      對績效考核近段成效與遠期目標的結合問題。基層企業反映“年度考核績效指標的設定上,對當年的績效考核缺乏與當年投資遠期見效的業績掛鉤”,對這個問題,確實值得引起我們的進一步審視。公司的發展,基于戰略方向的正確和規劃的有效實施,績效考核離不開這個大前提,否則,容易形成脫離戰略方向的消極現象。按照公司發展的規劃和規模,今后投資的重資產比重會不斷加大,而這些投資見效的時間會很長,并不是一年二年所能形成的,有一個長期積累積聚產業賦能的過程,而在這一過程中,由于投資成本的加劇,企業本身將面臨資金、人才、資源等多方面困境需要時時去突破,自身的壓力是可想而知。如果績效考核只顧眼前效益,而不去兼顧長遠利益,將會導致企業壓力進一步增大,無形有形中影響到企業心氣。因此,我們想,對企業績效考核,應該從企業實際情況出發:對戰略執行、規劃實施、計劃結果為一個考核層面;對統籌管理、投資行為、行動過程為一個考核層面;對年度目標、遠期效益、總體業績為一個考核層面;這“三面一體”,形成考核積極因素,促進企業干事創業積極性。
      對績效考核客觀環境和主觀方面的認識問題。大家都說,近年來,為節約增收,公司連續推動改革管理、拓展項目、發展業務,公司基本盤有了較大增長,同時,受到“雙碳”“疫情”、大宗商品價格等環境影響,一些主營業務營收利潤都受到較大沖擊,給公司總體經營業務帶來了許多不利因素。各家基層企業在公司的帶領下,大力開展內部挖潛節約、外部積極應對,進入到化不利為有利的新的市場條件競爭形態中,公司總資產規模、盈收利潤等各項指標產生了新一輪變化。這些,對我們的年度績效考核工作也帶來了新的認識。一是應改變單一考核指標模式。單項指標考核一定程度上反映了單個企業或單一項目上的成績,但就總體來說,都是全局的一部分,有的單個項目看上去是虧損,但對公司的貢獻上是犧牲了自身的利益,這樣的情況,在公司下屬各家企業不同情況存在。如企業成本高企情況下“保供”、上網“發電”就是自身虧損也要完成市里的保民生任務。再如,新拓展項目投資,占用公司大量成本,這樣做不利于年度既定的考核指標完成,但功成不必在我,這樣做是為公司新的發展夯實基礎等。這些都需要我們在進行年度績效考核中,應該重新予以考量。二是應改變定量指標為變量指標。考核的目的不是為了考核而考核,而是為企業賦能促進全部戰略目標的達成。目前企業的發展是健康的,就以考核主流情況為主要內容,將一些單一小指標方面的考核與公司全面發展工作、內外部環境情況掛鉤,剔除一些不合時宜考核內容,在看到企業不利的同時也要看到企業發展的積極因素,切實減輕企業壓力,讓企業輕裝上陣,向前奔跑。
      對績效考核簡單“一刀切”和“切一刀”問題。對這個問題,大家說起來是有一些嘮叨的,也是反映較為激烈方面。特別是對不同行業、不同產業、不同領域、不同環境的公司業績指標考核要能夠區別對待,不能夠“一刀切”;就集團對平臺公司考核,大家也都頗有想法,認為各平臺公司就公司性質、基本盤面、工作難度、干事強度、貢獻程度都大不一樣,而上級考核基本上是“切一刀”,希望能夠改進考核辦法,更加公平合理些。考核者在一定程度上代表高層治理體系的指揮棒,在做考核工作中應該定位準確、量化縝密、結果科學,全力去促進集團戰略目標實現。首先,應注意企業考核應與集團戰略意志相契合。集團“十四五”規劃,是高層戰略意志體現,是做強做優做大的“綱目”,做考核工作應以此為指針,看各家企業的任務項、完成率、貢獻度,制定科學的考核標準。其次,應注意企業實際產生的目標值。把企業的年度目標、分段任務、管理效能、改革情況等統籌考慮,以實際績效和利益獲得來綜合衡量考核效果。
      未來目標的實現,需要大家共同努力,希望通過一次次考核,能夠一次次激發企業效能,為集團事業發展迸發源源不斷的向上力量。
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